Fallbeispiele
CHANGE-MANAGEMENT
Teamentwicklung
In einem mittelständischen Unternehmen im Sektor Health Care fehlten grundlegende Foren der Abstimmung zwischen Abteilungen, zum Teil fehlten sie auch abteilungsintern. Hinzu trat Mitarbeiterfluktuation, die Neueinstellungen auslöste. Damit trafen langjährige Mitarbeiter auf neue Führungskräfte und neue Kollegen. Beide Konstellationen führten zu Konflikten zwischen und innerhalb von Teams und beeinträchtigten deren Arbeitsergebnisse.
Zur Lösung der abteilungsinternen Konflikte bat ich die Führungskräfte mit ihren Teams
die Kriterien zu klären, die eine gute Zusammenarbeit ausmachen:
- Klärung bisheriger und neuer Aufgaben sowie der Stärken und Erfahrungen im Team
- Abstimmung der künftigen Aufgabenverteilung und eines Aktionsplanes
- Klärung des Informationsflusses in der Abteilung
Zu Verbesserung der abteilungsübergreifenden Abstimmung bat ich die Führungskräfte um direkten Austausch untereinander und ggfs. Vereinbarung von Regel-Treffen zur Bearbeitung operativer Themen. Darüber hinaus führte ich einen Führungskräfte-Zirkel ein, der den gesamtbetrieblichen Informationsfluss und die Abstimmung von Meta-Themen gewährleistete.
Nach einem überschaubaren Abstimmungszeitraum zwischen den Führungskräften und
ihren jeweiligen Teams konnten wirksame Erfolge für das Unternehmen erzielt werden.
Es war gelungen ein nachhaltiges „Wir“-Gefühl zu erzeugen
Neuorganisation und Neuausrichtung
Im Innendienst eines mittelständisch geprägten Betriebs der Health Care – Branche lag der Fokus der Mitarbeiter auf der Auftragsbearbeitung von Kundenbestellungen. Darüber hinaus wurde strikt Key Account – bezogen gearbeitet. Hinzu kam eine räumliche Verteilung der Abteilung auf mehrere Büros. Die Folge war eine sehr niedrige telefonische Erreichbarkeit für die Kunden, verbunden mit Kundenunzufriedenheit und Kundenabwanderungstendenzen.
Um die Kundenorientierung umfassend zu stärken, besprach ich mit der Führungskraft geeignete Maßnahmen:
- Mitarbeiter-Schulungen und technische Anpassungen, die eine Key Account – übergreifende Betreuung ermöglichen
- Aufhebung der räumlichen Trennung durch Umzug in ein gemeinsames Büro
- Einrichtung eines für alle Mitarbeiter sichtbaren Call-Monitorings in Echtzeit und Definition der telefonischen Erreichbarkeit als bonusrelevantes Ziel
- Umbenennung der Abteilung von „Auftragsbearbeitung“ in „Vertriebs-Innendienst“
- Mitarbeiter-Schulungen zu Verkaufsförderung am Telefon und Erarbeitung von aktionsbezogenen Leistungsprämien
Das Maßnahmen-Paket wurde von den involvierten Bereichen gemeinsam ausgearbeitet, projektiert und umgesetzt sowie nachgehalten.
Im Ergebnis hat sich nicht nur das Selbstverständnis im Vertriebs-Innendienst gewandelt, sondern auch die telefonische Erreichbarkeit um 56% gesteigert. Kundenorientierung ist zum zentralen Erfolgskriterium für die Abteilung geworden.
Post-Merger-Integration
Im Zuge eines Mergers sollte ein externes mehrköpfiges Vertriebsteam an mehreren Standorten in ein mittelständisches Unternehmen des Sektors Health Care eingebunden werden.
Zur Gewährleistung einer erfolgreichen Integration stimmte ich mit den Share- und Stakeholdern folgende Meilensteine ab:
- Vorbereitung von FAQ und koordinierter Informationsfluss an die Mitarbeiter der beiden Unternehmen
Führen persönlicher Gespräche mit den neuen Mitarbeitern - Organisatorische und technische Einbindung des neuen Teams sowie Klärung der neuen Aufgaben und Abläufe mit den Betroffenen
- Gegenseitige Besuche an den verschiedenen Standorten, zur Entwicklung von gegenseitigem Verständnis über Abläufe und Arbeitsweisen sowie zu Schulungszwecken
- Integration des neuen Teams in bestehende Informations- und Abstimmungsforen
- Einrichtung von Feed-back-Schleifen, zur kontinuierlichen Verbesserung der Abläufe
Durch die Einbindung der betroffenen Führungskräfte im Verlauf der Umsetzung der Integration, konnte ich eine reibungslose Einbindung sichern und auftretende Unklarheiten rasch klären. Im Ergebnis wurden Umsatz, Profit und Marktanteil des kaufenden Unternehmens signifikant gesteigert.